Nou - Workshop pentru Elaborarea criteriilor de evaluare a performantelor

Revenim la o tema foarte populara in ultima vreme, cu o veste foarte buna pentru toti cei interesati. Acum aveti posibilitatea sa elaborati criterii de evaluare a resurselor umane specifice pentru organizatia voastra! Au incetat cautarile de criterii de evaluare: ce au unii si altii, de unde sa aflam exemple…

Toate acestea le veti afla in cadrul Workshop-ului de Elaborare a criteriilor de evaluare a resurselor umane din propria organizatie!

Descrierea evenimentului, obiectivele, agenda, participantii si pretul de participare il aveti in Fisa de prezentare Workshop.

Datele de sustinere a Workshop-ului de Elaborare a criteriilor de evaluare sunt: 22 si 23 septembrie 2011, la sala noastra de curs, de la sediu. Avand un caracter practic, numarul de locuri este limitat la 10 participanti.

Inscrierile la Workshop-ul de Elaborare a criteriilor de evaluare se fac pana la data de 12 septembrie 2011, iar plata taxei de participare pana la data de 15 septembrie 2011. Locurile se vor completa in ordinea inscrierilor si a efectuarii platii.

Pentru inscriere, va rugam sa completati Formular inscriere Workshop Criterii de evaluare.

Va asteptam!

Echipa Minardo

Cele mai „cautate” sunt cele autorizate. Ce reprezinta ele? Ce iti pot oferi?

Depinde ce urmaresti: iti ofera cunostinte, in primul rand. In al doilea rand iti ofera posibilitatea sa interactionezi si cu alte persoane preocupate de acelasi aspect si sa intelegi modul lor de abordare, astfel, invatand din experienta altora. Mai este si aspectul legat de „ruperea de rutina zilnica”, un curs punandu-te in fata unor situatii si experiente diferite de cele zilnice. In al treilea rand, iti ofera un certificat de absolvire recunoscut de Ministerul Muncii si Ministerul Educatiei. Un astfel de certificat iti da posibilitatea de a ocupa un post din domeniul cursului absolvit (Director Vanzari sau Manager Resurse Umane), iar cei care obtin Certificate de Manager Proiect si Formator, pot participa la implementarea proiectelor finantate din fonduri europene.

Din pacate, goana dupa acest tip de Certificate a inceput sa surclaseze dorinta de a sti, de a cunoaste mai mult.

Multi care se inscriu la acest tip de cursuri spun: „Eu stiu tot … am experienta, am nevoie doar de diploma” si daca se poate „foarte repede, vreau sa ma inscriu la un proiect” sau „ma inscriu la un concurs pentru postul… si am termen…”.

Sa analizam acest aspect:

1. S-ar putea sa stii multe din domeniul de activitate si experienta sa te fi pus intr-o multitudine de situatii, la care ai facut fata mai bine sau s-ar fi putut si mai bine. Participarea la curs iti va ordona lucrurile, astfel incat ai avea posibilitatea sa abordezi intr-o nouă maniera situatiile aparute si sa obtii rezultate si mai bune.
2. Diploma obtinuta fara o implicare activa in derularea cursului s-ar putea sa nu-ti satisfaca interesele atunci cand, in fata unui lucru nou pe care nu sti cum sa-l abordezi, seful sa te intrebe: „Nu ai fost la curs, ce facem?”
3. Tratand cursurile  doar prin prisma rezultatului final (Certificatul, Diploma) ajungem sa deprofesionalizam procesul de instruire si sa ne transformam in „vanatori de diplome”, pe care pana la urma, nimeni nu le mai va lua in seama. Dar pana atunci…

Deci, de ce sa participi la cursuri autorizate?

Cursurile MINARDO va ofera tot ceea ce va doriti!

Un proiect este o investitie de capital pe o perioada determinata, cu scopul de a crea active productive.  Aceasta ar fi o modalitate de a defini un proiect. In conditiile in care termenul “capital” se refera in egala masura la resursele umane si la cele materiale.

O alta definitie a proiectului este urmatoarea: Un proiect este un ansamblu de activitati interdependente care duce la livrarea unui produs sau a unui serviciu clar identificat si aflat in contextul unui timp si al unor resurse limitate.

Aceste doua definitii ale proiectului acopera o mare parte din activitatile umane. Iata cateva exemple de domenii in care conceptul de proiect este utilizat in mod curent:

 - ORGANIZAREA UNUI EVENIMENT: conferinta, seminar, festivaluri, jocuri olimpice;

- ORGANIZATIONAL: fuziune, implementarea sistemelor de calitate, introducerea de noi servicii in oferta unei organizatii, restructurare, eficientizarea unor activitati, imbunatatirea lucrului in echipa;

- SOCIAL: un nou program guvernamental;

- INFRASTRUCTURA: cladiri, sosele, baraje;

- STUDIU: studiu de fezabilitate, audit;

- CERCETARE SI DEZVOLTARE: cercetare, produse noi.

Deosebirea fundamentala care apare intre un proiect si o alta forma de investitie, atat pentru societate cat si pentru individ in parte, consta in faptul ca:

• investitia unui proiect este rezultatul cheltuielilor si al eforturilor zilnice sau anuale;
• se desfasoara intr-un anumit interval de timp;
• are ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.

Proiectele sunt initiative menite sa aiba un impact asupra mediului si sa determine dezvoltarea prin schimbare. Este responsabilitatea managerului proiectului sa conduca activitatea catre obtinerea unei schimbari efective. Administrarea, spre deosebire de management, presupune mentinerea si buna functionare a procedurilor existente.

Desi managementul proiectului apartine sferei generale a managementului, natura specifica a proiectelor determina diferente importante fata de alte tipuri de management.

Alte tipuri de management se ocupa in general de functionarea continua sau de dezvoltarea pe termen lung, pe cand proiectele sunt activitati temporare, pe o perioada bine determinata. Acest fapt are implicatii specifice asupra a numeroase activitati si prioritati ale managerului, cum ar fi achizitionarea de resurse, crearea organizatiilor proiectului si conducerea oamenilor implicati in respectivul proiect.

Multe proiecte nu reusesc sa atinga obiectivele stabilite ori au consecinţe negative neprevazute care intrec cu mult beneficiile directe. Se pot invaţa multe lucruri prin studiul cauzelor acestor esecuri. Este, intr-adevar, mult mai usor decat sa indici cauzele reusitei unui proiect. 

Ce este de facut ca proiectul sa nu esueze? … veti afla participand la cursul Manager Proiect. Detalii despre inscriere la http://CursPregatire.info/ManagerProiect .

Procesul Decizional al Construirii Echipei

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam in continuarea articolelor anterioare, pe scurt, ultima activitate parcursa de orice tip de manager in procesul decizional:

10. Construirea Echipei

Managerul trebuie sa utilizeze creativ fiecare sansa pentru a impulsiona energia subalternilor in vederea realizarii obiectivelor firmei. El poate folosi un arsenal de simboluri, de gesturi si actiuni pentru a-i uni si a-i insufleti pe oameni. Aceasta insufletire este rezultatul procesul decizional managerial orientat spre construirea echipei.

De ce sunt echipele importante in viata unei organizatii si in procesul decizional managerial? … pentru ca ele sunt bune la:

• rezolvarea problemelor complexe pentru care sunt necesare diferite opinii si mai multe cunostinte;
• organizarea cooperarii interdisciplinare;
• eliminarea demarcatiilor.

Echipele sunt mai flexibile in comparatie cu grupurile mari organizationale asadar pot fi mai usor asamblate, dizolvate, re-asamblate si suplimentate, procesul decizional este mai facil.

Este mai usor ca echipele sa isi formuleze o viziune si un tel, motiv pentru care echipa va fi mai repede orientata catre o finalitate decat intreaga organizatie, procesul decizional avand avantajul implicarii tuturor.

Puterea echipei consta in:

•           mai multa informatie,
•           potential creativ mai mare (mai multe idei noi),
•           mai multe competente si abilitati,
•           suportul emotional pe care membrii echipei si-l ofera reciproc. 

Pentru ca toate acestea (informatiile, ideile, competentele si abilitatile) sa fie puse impreuna este nevoie de comunicare.

Valoarea unei echipe = “Valoarea membrilor sai” x “Calitatea deprinderilor lor de comunicare”

In cadrul echipelor apare loialitatea si pot asadar lucra pe principiul “Toti pentru unul si unul pentru toti”. Pe langa aceasta, este mai usor sa folosesti principiul “libertate cu responsabilitate” pentru a controla comportamentul echipei prin norme pe care membrii grupului si le-au stabilit si le mentin.

Mai mult, echipele sunt foarte productive datorita implicarii mari a membrilor grupului si datorita faptului ca toti participantii sunt invitati sa-si foloseasca propria creativitate in procesul decizional al echipei proprii.

Odata ce membrii unui grup au fost alesi, pentru a deveni o echipa fiecare membru va incepe procesul decizional pentru consolidarea acesteia. Chiar daca ei se intalnesc pentru prima oara sau nu, fiecare viitor membru al echipei are de parcurs cinci pasi:

1. Startul. Cateva minute pentru prezentarea fiecaruia vor conduce la un mai bun lucru in echipa.
2. Faceti un efort sa retineti numele fiecaruia. Numele, in fond, este un prim pas de a-l privi pe celalalt ca pe o individualitate distincta.
3. Creati dialog deschis, lasand formalitatile de o parte. Ajuta la crearea unui teren de credibilitate si incredere.
4. Identificati punctele tari. Fiecare individualitate aduce intr-o echipa elemente (abilitati, cunostinte, informatii, talente) particulare specifice sarcinii pe care o au de rezolvat. Acest fapt ii va face pe membrii echipei sa stie de la inceput cu ce pornesc la drum.
5. Impartasiti-va asteptarile. Fiecare membru al echipei are sau isi formeaza o parere personala despre echipa si despre sarcina pe care o au de rezolvat. Aceasta poate fi legata de cat timp au la dispozitie pentru rezolvarea sarcinii, nevoile pe care fiecare le are, asteptarile cu care intra in echipa legat de modul in care vor interactiona.

De ce doresc oamenii sa faca parte din echipe ?

• Pentru ca asa trebuie (!).
• Pentru a-si satisface interesele.
• Pentru ca se simt atrasi de persoanele care formeaza echipa.

Cand decid daca sa se alature unei echipe sau nu, oamenii, in cadrul procesului decizional, analizeaza trei factori:

• recompensele primite (materiale si nemateriale) vor acoperi investitia facuta (costurile)?
• rezultatele previzionate sunt comparabile cu minimul acceptabil?
• cum se compara alegerea facuta cu alte oportunitati?

Recompensele nemateriale pot fi castigate prin imaginea echipei – identitatea acesteia. Membrii unei echipe incurajeaza crearea unei imagini pozitive. O astfel de imagine are la baza momentele de umor, fantezia cu care se gasesc cuvintele pentru descrierea muncii pe care o au de facut impreuna.

Cateodata cultura si imaginea unei echipe pot fi atat de clare si puternice incat cineva din afara acesteia poate identifica un membru al unei echipe fara sa aiba alte informatii decat felul de a se purta, de a se imbraca sau de a vorbi. Atentie insa, acest fapt poate conduce uneori la “exces de zel” (aroganta, prea mult conformism).

In viata oricarei echipe exista o criza exact la jumatatea vietii acesteia: membrii echipei se trezesc dintr-o data ca a trecut jumatate din timpul alocat si mai au inca foarte mult de lucru. In acest punct de criza poate apare panica sau chiar abandonarea lucrului. Ce este de facut in acest punct pentru ca procesul decizional sa nu esueze? … veti afla participand la cursul Dezvoltarea Abilitatilor Manageriale, in luna august la un pret promotional. Detalii despre inscriere la http://CursPregatire.info/DezvoltareaAbilitatilorManageriale.

Procesul Decizional al Leadership-ului

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam in continuarea articolelor anterioare, pe scurt, activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:

 9. Leadership

Managerul este, prin definitie, o persoana desemnata sa exercite functia de leadership intr-o organizatie in cadrul procesului decizional. Am fi indreptatiti sa consideram termenii “manager “ si “lider” ca fiind identici. Totusi urmare a procesului decizional ales, unii subordonati nu si-ar descrie managerii ca fiind lideri si putem identifica lideri care nu sunt manageri.

Liderul este cel care creeaza o viziune a unei stari viitoare dorite si ii atrage pe toti ceilalti membri ai organizatiei in realizarea ei. Prin procesul decizional ales el indica directia de urmat si da un impuls eficient echipei pentru a ajunge la destinatie.

Managementul, prin comparatie defineste mai degraba procesul decizional pentru elemente concrete legate de atingerea scopului.

In mod ideal, orice manager este si lider.

Leadership-ul este parte a procesului decizional ca forma de coordonare exercitata asupra unui grup, coordonare care faciliteaza realizarea obiectivelor agreate de acel grup. Leadership-ul se bazeaza pe capacitatea unei persoane de a-i mobiliza pe altii in directia atingerii scopurilor.

Notiunea de leadership acopera mai multe roluri, care pot fi impartite intre mai multi membri ai grupului.

Relatia de leadership poate fi vazuta ca un schimb social: liderul in cadrul procesului decizional faciliteaza membrilor grupului atingerea scopurilor lor si primeste in schimb recunoasterea statutului si mai multa putere de influenta asupra comportamentelor membrilor grupului. Membrii grupului sunt cei care ii dau liderului puterea de influenta. Abilitatea de a influenta este corelata cu permisiunea celorlalti de a se lasa influentati.

Fiecare persoana are o anumita influenta asupra celor din jur. Liderii par sa aiba o mai mare putere de influentare in procesul decizional decat ceilalti membrii ai organizatiei si o exercita pentru a cere mai mult decat respectarea regulilor si rutinelor organizationale.

Exista cinci surse de putere de influentare in procesul decizional al leadership-ului:

 1.      Puterea de recompensare:

Daca subordonatii cred ca liderul este capabil sa administreze recompense, atunci acesta are putere de recompensare. Daca liderul administreaza recompense pe care subordonatii nu le apreciaza, atunci liderul nu are putere de recompensare, iar procesul decizional al ledership-ului esueaza.

2.      Puterea de constrangere:

Un lider are acest tip de putere daca subordonatii cred ca liderul este capabil si doreste sa aplice penalizari.

3.      Puterea informala

mai este numita si carisma. Puterea informala depinde de personalitatea si atractivitatea liderului.

4.      Puterea legitima:

Un lider are acest tip de putere daca subordonatii cred ca liderul are dreptul sa le dea ordine pe care ei sa le accepte.

5.      Puterea expertului:

Un lider are acest tip de putere daca subordonatii cred ca liderul are cunostinte si experienta superioare lor pentru derularea unei sarcini specifice.

De ce depinde succesul unui lider? In prima parte a secolului teoriile asupra leadership-ului considerau de la sine inteles ca succesul unui lider depinde de caracteristicile sale personale, ceea ce inseamna ca trasaturile liderului eficace pot fi identificate si masurate, iar cei care au aceste trasaturi pot fi promovati in functii de conducere. S-au facut eforturi considerabile pentru a descoperi aceste trasaturi.

Esecul acestei linii de cercetare a fost recunoscut spre sfarsitul deceniului patru. Contextul in care un lider functioneaza a fost recunoscut ca avand o influenta critica asupra procesului decizional al liderului si asupra eficientei unui stil de conducere sau a altuia.

Totusi, ideea ca anumite calitati personale ii ajuta pe oameni sa fie lideri nu este total lipsita de valoare. In practica, inca se opereaza cu liste de trasaturi definitorii pentru un lider de succes.

Prezentam mai jos doua asemenea liste de trasaturi – una extrasa din celebra “Arta razboiului” a lui Sun Tzu (500 i.C.) – coloana din stanga, cealalta recenta (Blake, 1985) – coloana din dreapta:

Cum ajunge un manager sa devina lider (sa fie recunoscut si acceptat de subordonati) veti afla participand la cursul Leadership in activitatea manageriala, detalii pe http://CursPregatire.info/Leadership, in luna august la un pret promotional.

Pentru ca un lider sa poata sa-si exercite leadership-ul in procesul decizional, el trebuie sa aiba o echipa. Cum isi construieste echipa si cum o mentine „in priza” vom vorbi in ultimul articol din cadrul procesului decizional managerial. 

Procesul Decizional pentru Motivarea Angajatilor

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam in continuarea articolelor anterioare, pe scurt, activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:

 8. Motivarea Angajatilor

Motivatia angajatilor este un proces decizional care determina in mare masura calitatea si cantitatea muncii pe care acestia o depun, de aceea motivarea reprezinta o importanta arie de preocupare pentru manageri.

Pentru a lucra bine oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa-si atinga anumite scopuri, chiar daca este vorba despre scopuri simple.

Pentru a fi performant angajatul trebuie:

• sa aiba capacitatea, abilitatea de a-si efectua munca
• sa fie motivat sa faca munca respectiva
• sa aiba tot ceea ce este necesar pentru a-si efectua munca

In cazurile de performanta slaba managerii trebuie sa analizeze procesul decizional pentru a afla daca este vorba despre lipsa de resurse, de aptitudini, de cunostinte, de deprinderi, de experienta sau este vorba despre lipsa de motivare.

Atunci cand constata ca performanta slaba se datoreaza procesului decizional al motivatiei managerii trebuie sa isi puna urmatoarele intrebari:

Ce determina un anumit comportament al angajatului:

• dorinta de a-si satisface anumite nevoi, nazuinte, crezuri, expectatii? Pentru aceasta va analiza procesul decizional de activare a nevoilor umane, prezentat mai jos

MINARDO_Nevoia_activata

sau

• un sistem bine pus la punct in care factorii motivatori (asa cum i-a numit Hertzberg) actioneaza? Pentru a vedea care sunt factorii motivatori care actioneaza asupra angajatului, managerul, in cadrul procesului decizional, va analiza cele 5 nevoi prezentate mai jos in Piramida lui Maslow. Pentru a extrage factorii motivatori, vom urmari interpretarea MINARDO a Teoriei lui Hertzberg, care imparte Piramida lui Maslow in doua (cu o linie orizontala). Ce se afla sub linie, Hertzberg i-a numit Factori Igienici, iar ce se afla deasupra liniei, i-a numit Factori Motivatori.

MINARDO_Piramida-lui-Maslow

Deci, care dintre acesti factori actioneaza asupra angajatului in procesul decizional propriu?

Raspunsul la aceste intrebari nu este simplu. Oamenii sunt extrem de diferiti iar procesul decizional organizational este diferit de la firma la firma. Dar prin cunoasterea si recunoasterea importantei motivatiei se pot gasi solutii si problemele isi vor gasi rezolvarea.

Pentru a stimula performanta exista trei modalitati de a aborda procesul decizional al motivarii:

• Putem considera motivarea ca stare interna si atunci plecam de la faptul ca oamenii au anumite nevoi pe care doresc sa le satisfaca. In procesul decizional de satisfacere a nevoilor, omul devine motivat sa depuna efortul necesar.
• Putem considera motivarea si ca proces.
  • Intr-adevar radacinile motivarii se afla in interiorul individului dar conteaza si procesele decizionale de perceptie si gandire individuale.
  • Oamenii vor decide cat efort sa depuna in munca in functie de perceptia lor in legatura cu cat de echitabil sunt tratati sau ce recompensa se asteapta sa primeasca pentru munca pe care o efectueaza.
• Abordarea motivarii prin incurajare deplaseaza accentul de la nevoile umane si procesele decizionale de perceptie si gandire la recompensarea sau sanctionarea comportamentului angajatului in mediul in care lucreaza.

Indiferent de modalitatea de abordare a procesului decizional al motivarii, se stie ca oamenii lucreaza pentru a dobandi recompense. Aceste recompense pot fi clasificate ca:

• motivatori intrinseci
• motivatori extrinseci.
  •  Motivarea intrinseca – provine din recompensarea interna a individului – sunt motivate intrinsec acele activitati ale procesului decizional care prin insasi realizarea lor ne provoaca satisfactie. Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace.
  • Motivarea extrinseca – provine din recompensarea din afara individului – sunt recompensele ulterioare pe care le obtinem ducand la capat anumite activitati. (Exemplu: recompensa baneasca, lauda, recunoasterea publica a meritelor, promovare). Salariul este un motivator extrinsec pentru un angajat.

Pentru a vedea cum functioneaza Motivarea in cadrul procesului decizional managerial si a primi idei pentru motivarea angajatilor in perioada de criza economica, va invitam sa va inscrieti la cursul http://CursPregatire.info/MotivareaAngajatilor, la un pret promotional in luna iulie.

In articolul urmator vom vorbi despre procesul decizional al Leadership-ului.

Procesul Decizional in Coaching / Indrumare

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam in continuarea articolelor anterioare, pe scurt, activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:

 7. Coaching (Indrumare)

Managerii eficace realizeaza ca trebuie sa aiba un rol activ si pozitiv in procesul decizional pentru a se asigura ca obiectivele sunt atinse. Coaching-ul este un proces utilizat la imbunatatirea unor performante nesatisfacatoare si la incurajarea angajatilor sa accepte responsabilitati, oferindu-le posibilitatea de a obtine si a mentine o performanta superioara, tratandu-i ca parteneri de lucru spre obtinerea telurilor organizatiei.

Coaching-ul se realizeaza prin doua activitati distincte:

(1)      analiza pentru indrumare (analiza coaching-ului) – analiza performantelor si a conditiilor in care acestea apar – si

(2)      discutia de indrumare – discutia fata in fata pentru rezolvarea problemei si pentru imbunatatirea performantei.

Procesul decizional de analiza a coaching-ului are la baza presupunerea ca o performanta slaba poate avea cauze multiple unele dintre ele fiind sub controlul angajatului, iar altele nu.

Dacă problema persista si dupa finalizarea analizei coaching-ului atunci, in procesul decizional se trece la discutia coaching-ului.

Scopul discutiei este de a obtine un acord cu angajatul privind existenta problemei si angajarea acestuia intr-o actiune pentru rezolvarea ei. Procesul decizional pentru eficientizarea coaching-ului se incheie cu realizarea de catre angajat a unui plan de actiune pe care managerul il va monitoriza.

Mai multe detalii despre cum se deruleaza o sesiune de Coaching aflati inscriindu-va si participand la cursul nostru Dezvoltarea Abilitatilor Manageriale http://CursPregatire.info/DezvoltareaAbilitatilorManageriale.

Una din cauzele performantei nesatisfacatoare identificate in timpul procesului decizional de analiza a coaching-ului ar putea fi motivarea angajatului. Care sunt factorii motivatori si cum actioneaza ei vom vorbi in articolul urmator. Nu-l pierdeti! 

Procesul decizional in Consilierea Angajatilor

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam in continuarea articolelor anterioare, pe scurt activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:

6. Consilierea angajatilor

Problemele personale sunt o parte a vietii. In societatea moderna acestea abunda (ex: stres, exces de alcool, probleme emotionale sau alte probleme de sanatate). Chiar daca sunt cronice sau situationale, aceste probleme pot afecta comportamentul angajatului la locul de munca. Ele pot fi generatoare de accidente, absenteism, luarea unor decizii gresite, scaderea productivitatii.

Intotdeauna, un bun manager a parcurs procesul decizional pentru a raspunde constructiv la dificultatile emotionale si interpersonale ale membrilor echipei sau departamentului.

Programele de consiliere se adreseaza unor probleme variate si exista sase etape ale procesului decizional specifice acestor programe:

• Identificarea problemei – aceasta etapa implica in general:

                √       utilizarea unui plan de analiza;

                √       instruirea angajatilor sau a superiorilor pentru identificarea unei probleme.

• Informarea  – include furnizarea de informatii despre:

               √       natura, predominanta, probabilitatea cauzelor;

               √       consecintele problemei;

               √       modalitati de a evita problema respectiva.

• Consilierea – implica existenta unei persoane cu care angajatul poate discuta dificultatile si la care poate cauta ajutor in viitor.
• Recomandarea – implica directionarea angajatului catre institutia adecvata care il poate ajuta in rezolvarea problemei.
• Tratamentul – include interventiile curente pentru rezolvarea problemei.
• Perioada de urmarire – ca in cazul oricarei activitati organizationale este nevoie de o forma de monitorizare care ajuta la asigurarea ca angajatul urmeaza tratamentul si la obtinerea de informatii despre progresul realizat.

Nu toate programele de consiliere includ toate cele sase tipuri de activitati din procesul decizional prezentate. Utilizarea acestora depinde de tipul de problema careia i se adreseaza programul de consiliere si de resursele pe care organizatia alege sa le aloce respectivului program.

In continuare vom vorbi despre Coaching, un instrument managerial care poate creste eficienta oricarui departament in cadrul procesului decizional. Fiti pregatiti si nu ratati acest articol!

Procesul decizional in Interviul de Evaluare a Performantei

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam in continuarea articolelor anterioare, pe scurt activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:

5. Interviul de Evaluare a Performantei

Managementul performantei este un proces continuu si flexibil in care sunt implicati managerii si subordonatii in calitate de parteneri ai procesului decizional. Managerul trebuie sa stie cum sa evalueze performantele subordonatilor si sa-i sprijine in imbunatatirea acestora.

Pentru acesta, managerul va derula ca parte a procesului decizional, interviul de evaluare a performantei. In cadrul acestuia are loc trecerea in revista a activitatii angajatului din ultima perioada cu scopul analizarii performantelor acestuia pe perioada considerata si identificarea punctelor de imbunatatire. De obicei discutia are loc intre manager si subordonat si reprezinta o ocazie excelenta pentru manager de a promova in relatia cu subordonatii un climat deschis, de cooperare.

Un alt aspect important in cadrul procesului decizional al interviului de evaluare este cel motivational. Prin modul in care managerul il asculta si intelege pe angajat, prin modul in care-i ofera feedback se poate ridica nivelul de responsabilitate al subordonatului pentru activitatea desfasurata si implicarea sa pentru atingerea rezultatelor asteptate.

Sunt doua aspecte foarte importante asupra carora trebuie sa tinem cont in procesul decizional pe care interviul de evaluare a performantei sa se concentreze:

• locul aparte pe care il are imbunatatirea performantelor in cadrul celorlalte nevoi de dezvoltare;
• raportul trecut / viitor de ancorare a discutiei.

De aceea, ar putea fi urmate cateva linii directoare care trebuie luate in considerare de managerii – intervievatori de la inceputul pana la sfarsitul procesului decizional al interviului de evaluare a performantei:

In faza preliminara:

●        Pregatirea cu grija a interviului

●        Conceperea unei structuri clare dar flexibile a interviului

●        Crearea unei atmosfere de sprijin, favorabila discutiei

Aspecte generale:

●        Incurajarea angajatului evaluat sa se exprime cat mai mult

●        Incurajarea auto-evaluarii

●        Trecerea in revista a intregului an

●        Fara surprize – nu trebuie lansate critici brutale la adresa comportamentelor trecute ale angajatului

●        Critica trebuie sa fie constructiva, pozitiva

Utilizarea abilitatilor interpersonale:

●        Cautarea informatiilor prin adresarea intrebarilor potrivite

●        Ascultarea activa a interlocutorului

●        Sensibilitatea la preocuparile interlocutorului

●        Receptionarea si lansarea mesajelor nonverbale

●        Mentinerea unui limbaj non-verbal deschis, prietenos

●        Deschiderea catre criticile celuilalt

●        Asigurarea intelegerii aspectelor discutate

●        Atingerea unui acord

Finalizarea discutiei:

●        Verificarea existentei unor neclaritati

●        Planificarea performantei viitoare

●        Punctarea performantei atinse in trecut (daca este necesar)

●        Completarea documentatiei (formulare)

●        Incheierea intalnirii intr-o nota optimista, pozitiva

Experimentati practic parcurgerea procesului decizional in Interviul de Evaluare a performantelor, inscriindu-va la cursul Evaluarea Personalului http://CursPregatire.info/CursEvaluareaPersonalului.

In articolul urmator vom vorbi despre situatiile in care apare necesara Consilierea Angajatilor si etapele procesului decizional in aceasta activitate. Urmariti aparitia lui!

Procesul Decizional in Comunicare

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam pe scurt activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:

4. Comunicarea 

Sa parcurgi procesul decizional si sa alegi cum sa iti comunici punctele de vedere si deciziile astfel incat sa te faci inteles, dar in acelasi timp sa si asculti activ ceea ce au de spus subalternii, este unul din aspectele importante ale activitatii manageriale.

Utilizarea informatiilor nu este o sarcina care poate fi atribuita unei singure persoane dintr-o organizatie. Nimeni nu detine toata informatia relevanta. Este nevoie ca informatiile din procesul decizional sa fie impartasite, transmise – este nevoie de comunicare.

Comunicarea este cel mai important mecanism de coordonare pe care il utilizeaza un manager in cadrul procesului decizional. Mecanismele si structurile comunicarii formale sunt create odata cu structura organizatiei.

Ne putem imagina ca structurile formale au la baza niste trasee de comunicare stabilite spontan de persoane care rezolva in comun sarcini, trasee pe care organizatia le-a pastrat si intarit.

Printr-un proces de formalizare (oficializare, institutionalizare) aceste trasee au devenit “cai batatorite”, iar pentru membrii organizatiei a le utiliza a devenit parte a rutinelor activitatii de munca. Procesul decizional prin care se stabileste cine cu cine comunica sunt prescrise prin insasi pozitiile ocupate de membrii organizatiei.

Ce tipuri de informatii ale procesului decizional sunt transmise pe canalele descendente (de sus in jos)?

• instructiuni de lucru: ce anume are de facut subordonatul si cum;
• ratiunile pentru care trebuie efectuata munca respectiva
• proceduri si practici ale organizatiei: informatii despre reguli, regulamente si politici organizationale.
• feedback asupra performantei angajatilor.
• informatii legate de misiunea organizatiei si de obiectivele generale ale acesteia.

Ce tipuri de informatii necesare procesului decizional se transmit pe canale ascendente?

• ce fac subordonatii: activitatile, rezultatele, progresele, programele pentru viitor;
• problemele nerezolvate si dificultatile in realizarea sarcinilor; solicitari de sprijin sau asistenta;
• sugestii de optimizare a activitatii;
• plangeri si reclamatii
• gandurile si reactiile salariatilor fata de munca si fata de colegi.

Cum poate un manager sa se asigure ca subordonatii sai ii comunica toate informatiile relevante pentru procesul decizional? Cateva conditii pot fi create pentru a facilita fluxul ascendent al informatiei:

• stimularea unui climat de incredere reciproca intre sef si subordonati.
• sa asigure subordonatilor o cantitate satisfacatoare de informatii pe canalul descendent.
• sa creeze o retea informala prin care sa-i parvina informatiile;
• sa fie atent la “simptomele” unor eventuale probleme ascunse.

Schimbul lateral de mesaje in procesul decizional are ca obiective:

• coordonarea activitatilor de munca
• rezolvarea unor probleme in cadrul procesului decizional;
• negocieri, arbitrarea unor diferende;
• punerea de acord asupra semnificatiei si a modului de intelegere a unor evenimente.

Comunicarea prin reteaua informala detine de departe ponderea cea mai mare in totalul relatiilor de comunicare din organizatie, ea influentand in mare masura procesul decizional.

In raport cu sistemul formal de comunicare, reteaua informala poate furniza informatii pentru procesul decizional in doua moduri:

1. In organizatiile prost conduse reteaua informala este un fel de mecanism de supravietuire, prin care salariatii ocolesc politicile si practicile neproductive impuse de conducere.
2. In organizatiile bine conduse reteaua informala este un instrument in plus la indemana procesului decizional managerial, prin care managerul face mai eficienta si mai placuta munca salariatilor in organizatie.

Uneori managementul realizeaza chiar ca reteaua informala este mai eficienta in procesul decizional decat cea formala prin viteza cu care transmite informatia pe arii largi, cu maxima economie de timp si de efort.

A restrange sau a controla comunicarea informala este o optiune nerealista. Un asemenea obiectiv are tot atatea sanse de reusita ca si lupta cu morile de vant.

Cat de bine sunt conduse organizatiile voastre in cadrul procesului decizional? Pentru a identifica cele cinci bariere in comunicarea din propria organizatie si solutiile de eliminare a acestora, inscrieti-va la cursul de Comunicare organizationala, http://CursPregatire.info/CursComunicareOrganizationala

In articolul urmator vom discuta procesul decizional in Interviul de Evaluare a Performantei, nu-l pierde!

Procesul Decizional in ciclul Rezolvarii Problemelor

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam pe scurt activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:

3. Rezolvarea problemelor

Inainte, cand mediul economic era pasiv si predictibil, ierarhiile de tip “comanda-control” ofereau un sistem simplu al procesului decizional; toate problemele erau analizate de un numar restrans de oameni aflati in varful ierarhiei iar deciziile luate de ei trebuiau indeplinite intocmai de ceilalti salariati.

Azi, in conditiile unor piete globalizate, satisfacerea clientilor si obtinerea profitului presupun o gandire rapida si actiuni pe masura. Un bun manager are capacitatea de a percepe realitatea asa cum este ea cu adevarat si de a da raspunsurile adecvate (de a lua deciziile potrivite) problemelor cu care se confrunta organizatia. Creativitatea si ingeniozitatea solutiilor adopatate, de multe ori fac diferenta pe o piata concurentiala. De aceea, procesul decizional de rezolvare a problemelor nu mai este sarcina unui grup restrans de oameni, mereu acelasi.

Pentru o mai clara intelegere a procesului decizional de rezolvare a problemelor, vom parcurge ciclul rezolvarii problemelor:

1. Observare: Procesul decizional are la baza mai intai intuitia sau un sentiment general ca ceva nu merge bine.

2. Recunoastere problema: Stadiul din procesul decizional in care s-au acumulat dovezi evidente ca problema exista. Din acest moment evidenta ia forma masurarii devierii performantei de la situatia dorita.

3. Analizare problema: Diagnosticarea problemei include determinarea naturii ei. Este cea mai de durata etapa in cadrul procesului decizional. In aceasta etapa vor putea fi identificate care sunt adevaratele probleme, cauzele si efectele lor.

4. Generare solutii: Dupa depistarea cauzelor problemelor, descrierea efectelor si notarea gravitatii impactului asupra oamenilor si operatiilor, se vor determina actiunile de urmat. Generarea solutiilor este un proces decizional al gandirii creative a tuturor, deoarece cea mai buna decizie va rezulta daca toate posibilitatile au fost luate in considerare.

5. Stabilire criterii evaluare: Calitatea procesului decizional depinde de cunoasterea cerintelor solutiei respective. Criteriile se stabilesc in functie de: obtinerea obiectivelor organizatiei si indeplinirea conditiilor incluse in proiectul la care echipa lucreaza. Ele vor contine: aplicabilitatea, fezabilitatea, avantajele si dezavantajele, riscurile, oportunitatea, etica.

6. Evaluare solutii: In aceasta etapa sunt detaliate consecintele fiecarei solutii in parte.

7. Luare decizie: Aici avem lista tuturor solutiilor posibile. Pentru facilitarea procesului decizional vom cantari solutiile comparativ cu criteriile alese. Se folosesc diferite Tehnici de analiza: “Harta T”, “Matricea decizionala” si “Analiza SWOT”. Luarea deciziei se va face dupa judecarea si analizarea solutiilor din punct de vedere a aplicabilitatii, a fezabilitatii, a avantajelor, dezavantajelor, riscurilor si a oportunitatilor.

8. Implementarea deciziei: Pentru ca procesul decizional sa se apropie de final, vom trece la implementarea deciziei. Pentru aceasta este necesara construirea unui plan. Trebuie acordata atentie proiectarii acestuia si evaluarii rezultatelor.

9. Evaluare: Evaluarea se face atat pe parcursul procesului decizional cat si dupa finalizarea implementarii:

•  Toti cei implicati in procesul decizional ar trebui implicati si in evaluarea ei
• Evaluarea trebuie sa fie planificata dinainte. Metodele de evaluare folosite trebuie sa fie in concordanta cu scopul, obiectivele si viziunea sarcinii finale. Cand acestea nu sunt planificate, oamenii sunt suspiciosi in legatura cu motivele evaluarilor
• Evaluarea este un proces continuu. Feedback-ul va fi utilizat in efectuarea modificarilor necesare daca realizarile nu sunt la nivelul asteptarilor.

Procesul Decizional al Delegarii

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam in continuare, pe scurt, activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:

 2. Organizarea activitatii subalternilor – Delegarea

Dupa ce am parcurs procesul decizional pentru organizarea activitatatii proprii ne dam seama cat timp ne-am ocupat cu probleme care nu ne apartin. Cu alte cuvinte, am rezolvat problemele subalternilor sau fara nici un rost am intervenit in munca lor.

Daca nu delegam, atunci in scurt timp ne vom pierde in cele mai mici amanunte. Un manager trebuie sa vada o problema in ansamblu pentru a putea lua deciziile corecte si a gasi raspunsul la orice situatie.

Prin urmare procesul decizional in delegare, este:

1.     decidem care dintre probleme va fi delegata.

2.     decidem cui delegam problema.

3.     pregatim persoana in cauza din punct de vedere profesional.

4.     instiintam colegii despre schimbare.

Delegarea unei activitati este riscanta daca nu controlam procesul decizional cu pricepere.

Cu o planificare buna si cu o instruire a colegilor putem minimaliza riscul delegarii unei activitati. 

In primul rand trebuie sa trecem peste urmatoarele indoieli:

A)        Frica de a pierde controlul.

Regretul ca trebuie sa delegam o activitate pe care am face-o cu placere.

B)            Convingerea ca numai noi putem rezolva problema.

Sa tratam aceste puncte in ordinea lor inversa.

Delegarea nu inseamna sa adunam activitatile plictisitoare si sa le plasam altora, lasand persoana sa faca tot ceea ce ni se pare noua plictisitor, ci predarea unei activitati care trebuie nu numai executata, dar prin rezolvarea careia subalternul sa obtina succese. Am putea sa delegam pentru ca munca sa fie realizata in termen, pentru ca subalternii sa preia initiativa sau pentru ca urmeaza sa lipsim o perioada de timp din firma.

Procesul decizional prin care alegem cui sa delegam problema aleasa, are nevoie de o analiza atenta asupra competentelor subalternilor in problema respectiva. Unii sunt deosebit de capabili, insa nu li s-a oferit inca ocazia de a-si dovedi competenta. Altii au capacitatea de a invata cu usurinta, dar trebuie sa fie instruiti si incurajati.

In general, este necesara instruirea celui delegat. Pentru aceasta, vom purta o discutie detaliata despre ceea ce stie deja persoana aleasa, identificand astfel ce ar mai trebui sa stie pentru ca problema sa fie rezolvata cu succes. Putem apela la instruiri open, trimitand persoana delegata la cursuri deschise sustinute de firme specializate sau putem derula un program de coaching prin care ne vom asigura ca lucrurile vor fi facute la fel de bine ca si cum le-am face noi.

Pentru ca procesul decizional al delegarii sa fie eficient, trebuie ca cei carora le vom incredinta o sarcina sa cunoasca toate detaliile si sa se simta sprijiniti. Pentru a sti ce li se cere, ei trebuie sa fie la curent cu:

• responsabilitatile pe care le implica sarcina delegata
• nivelul autoritatii cu care sunt investiti
• standardele (de calitate, cantitate, cost) dorite
• timpul pus la dispozitie
• modalitatea de supraveghere a realizarii sarcinilor.

 Ne vom bucura de succese atunci cand noi insine parcurgem corect procesul decizional de administrare a timpului si suntem deci bine organizati si apoi delegam corespunzator sarcinile. 

Procesul Decizional pentru Time Management

Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.

Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam pe scurt cele 10 activitati parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:

1. Administrarea timpului propriu – Auto-organizarea

Exista manageri pentru care cele 08 – 10 ore ale unei zile de lucru nu sunt suficiente pentru a rezolva problemele de la serviciu. Pentru a realiza o schimbare in stilul de munca este important sa ne organizam timpul cat mai eficient. Iata activitătile procesului decizional privind time management-ul propriu:

• Primul pas al procesului decizional: planificarea. Trebuie sa pregatim o lista cu obiectivele principale ale muncii noastre. De ce suntem noi acolo, in postul de manager?
• Pasul urmator al procesului decizional este pregatirea unei liste, care sa contina toate activitatile ce trebuie executate, inclusiv cele care se intind pe o perioada mai indelungata si au o prioritate ridicata. Nu uitati de activitatile personale si familiale!
• Incontestabil, am obtinut o lista de probleme, mici sau mari, importante sau triviale, unele cu durata de rezolvare scurta altele cu durata mai lunga, plictisitoare ori interesante, toate pe aceeasi lista.
• Următorul pas in procesul decizional este evaluarea problemelor enumerate, vedem daca sunt legate de obiectivul activitatii noastre – daca sunt critice pentru stadiul la care ne gasim si pentru atingerea obiectivelor. Incepem sa impartim problemele in importante si secundare.
• Problemele importante sunt acelea pe care trebuie neaparat sa le rezolvam pentru ca munca noastra sa-si atinga obiectivul, pentru ca noi sa fim la capacitate maxima, iar familia noastra sa fie multumita de noi.
• Problemele secundare sunt acele probleme nesemnificative cu care ne intalnim zilnic si care pretind atentie si timp, pentru ca numai asa putem trece peste obstacolele zilnice.
• In procesul decizional urmează programarea – pentru a clasifica o problema trebuie sa stim urmatoarele: 

1. Cat timp dorim sa alocam problemei respective. Ca sa putem face fata procesului decizional, trebuie sa stim cat de IMPORTANTA este ea.
2. Cat de repede trebuie rezolvata: cat de URGENTA e problema, ce termen de predare are, cat de tare ne preseaza ea.

Prioritatea o reprezinta problemele importante. Ce este in acelasi timp important si urgent, va ajunge pe primul loc. Dar nu tot ce este urgent este si important!

Problemele care nu sunt urgente sunt secundare, ele nu au termen de predare, nu ne preseaza.

Lista de activitati si planificarea timpului trebuie facuta zilnic. Organizarea propriilor activitati este un element cheie al succesului procesului decizional al oricarui manager. Astfel pot fi valorificate la maxim oportunitatile care apar zilnic.

Managerii care decid alocarea a 90% din timpul lor activitatilor urgente si importante sunt manageri de criza.

Managerii care decid insa, alocarea a 90% din timpul lor activitatilor importante si secundare sunt manageri eficienti.

Pe langa aceste doua categorii de manageri mai exista altele doua in care managerii decid alocarea a 90% din timpul lor problemelor neimportante, fie ca sunt urgente (manageri cameleoni), fie ca sunt secundare (manageri iresponsabili).

In procesul decizional al managementului timpului propriu, ce fel de manager sunteti, cat de bine administrati timpul? 

Pentru a afla cum procedeaza un manager eficient, inscrieti-va la curs. Perioada de derulare, preturi si alte detalii pe  http://CursPregatire.info/CursManagementulTimpului

Erorile de aplicare a criteriilor de evaluare

Atunci cand criteriile de evaluare nu sunt definite clar, o parte dintre factorii enumerati in articolele anterioare pot interveni in procesul de evaluare, provocand erori.

Efectele de “halo” si “horn”. Performanta realizata de un angajat pe o singura dimensiune a postului poate fi atat de scazuta sau de ridicata incat sa umbreasca criteriile de evaluare realizate pentru alte sarcini.

Drept consecinta, evaluatorul va aprecia similar toate criteriile de evaluare prin supraevaluare – efectul de “halo” – sau prin subevaluare – efectul de “horn”.

Indulgenta. O a doua eroare comuna, adesea intentionata, este indulgenta evaluatorului, care, pentru a evita conflictele, puncteaza in plus criteriile de evaluare ale performantelor subordonatilor sai.

Acest lucru se intampla in organizatiile in care nu exista sanctiuni sau recompense pentru realizarea unor evaluari ale criteriilor, corecte.

Severitatea. La polul opus fata de evaluarea indulgenta, strictetea in punctarea criteriilor de evaluare poate duce de multe ori la acordarea unui punctaj nemeritat de mic angajatilor evaluati. Evaluatorii neexperimentati, care nu sunt familiarizati cu constrangerile de mediu asupra performantei, cei cu caracter indoielnic sau cei care au primit punctaje scazute la propriile lor criterii de evaluare, vor evalua cu strictete pe ceilalti.

Tendinta centrala. Contrar celor care acorda punctaje extreme, unii evaluatori au tendinta de a nota toate criteriile de evaluare pentru toti angajatii la un nivel mediu. Evaluatorii care ocupa in cadrul organizatiei posturi cu un portofoliu mai larg de functii de controlat, avand mai putine oportunitati de a observa comportamentul celor pe care-i evalueaza, vor avea tendinta de a nota criteriile de evaluare pe mijlocul scalei de performanta pentru majoritatea dintre ei.

Efectul vechimii / noutatii informatiei. Intervalul tipic de evaluare (sase luni sau un an) poate fi prea lung pentru majoritatea evaluatorilor pentru a putea fi capabili sa retina in memorie toate informatiile relevante despre criteriile de evaluare receptionate pe parcursul celor sase luni (un an) in legatura cu performanta angajatilor pe care-i evalueaza.

Astfel, in functie de momentul memorarii informatiilor, daca ele dateaza de la inceputul perioadei de evaluare sau daca sunt apropiate de momentul evaluarii, evaluatorii pot cadea prada efectului vechimii / noutatii informatiei, judecand (subiectiv, evident) criteriile de evaluare aferente intregii perioade de evaluare prin prisma informatiei predominante.

Daca predomina informatiile referitoare la inceputul perioadei de evaluare si daca angajatul evaluat a avut performante scazute in acea perioada, angajatul va fi dezavantajat de punctajul obtinut la criteriile de evaluare, chiar daca performantele au crescut foarte mult sau chiar au depasit standardele.

La fel si angajatul care a avut performante exceptionale intreaga perioada si la sfarsitul ei a comis o greseala grava ce a atras in mod deosebit atentia evaluatorului, va fi dezavantajat pentru ca informatia recenta predominanta va afecta obiectivitatea completarii criteriilor de evaluare.

Efectul de contrast. Acest efect va aparea daca nu exista criterii de evaluare clare si clasare a angajatilor. Cand este comparat cu un angajat slab, un angajat mediu poate parea exceptional; sau un angajat mediu poate parea slab cand este comparat cu unul foarte performant. Solutia este stabilirea unor criterii de evaluare specifice, inainte de inceperea procesului de evaluare, ceea ce va asigura oricarui angajat cu performante adecvate un punctaj corect.

Efectul implicarii personale. Reprezinta o eroare costisitoare care apare atunci cand managerii nu sunt capabili sa de debaraseze de pierderile suferite, din pricina implicarii personale in luarea unei decizii care a dus la acele pierderi. Recomandarea facuta pentru o persoana pe care o cunoaste este mai puternica decat ratiunea.

Acest tip de eroare in evaluarea criteriilor apare atunci cand evaluatorul, ca decident intr-o anumita situatie, este confruntat cu un feedback negativ fata de decizia luata. El va simti atunci nevoia de a reafirma ratiunea luarii deciziei respective si eventual necesitatea de a investi in continuare timp si bani.

Profetia auto-implinita. Candidatii evaluati pozitiv au tendinta de a continua sa aiba in viitor performante mai bune decat cei evaluati negativ. Astfel de rationamente afecteaza in general relatia superior-subordonat, in asa fel incat bunii performeri vor primi mereu feedback pozitiv, castigandu-si increderea in sine mai mult decat performerii mai slabi. Drept consecinta, ei vor avea performante mai bune si / sau vor primi evaluari mai bune la criteriile lor de evaluare.

Pentru a va elabora propriile criterii de evaluare a performantelor fara a genera erori de evaluare, inscrieti-va la cursul nostru http://CursPregatire.info/EvaluareaPersonalului.

Factori de influenta a criteriilor de evaluare

Factorii cei mai importanti de influenta asupra criteriilor de evaluare sunt caracteristicile evaluatorului, caracteristicile angajatului evaluat (care in auto-evaluare sunt una si aceeasi persoana) si erorile de evaluare.

1. Caracteristicile angajatului evaluat

Cea mai mare influenta asupra aplicarii criteriilor de evaluare ale performantei este chiar nivelul real de performanta atins de angajatul evaluat. Totusi, exista si alte caracteristici ale angajatului care afecteaza direct rezultatul evaluarii, mai ales atunci cand criteriile de evaluare nu sunt precise, ca de exemplu:

■        Genul angajatului (masculin sau feminin) si “genul” postului ocupat de acesta interactioneaza, astfel ca barbatii vor obtine punctaje mai mari decat femeile angajate pe posturi traditional ocupate de barbati la aceleasi criterii de evaluare, dar atunci cand barbatii ocupa posturi traditional feminine, ei vor obtine punctaje echivalente cu cele ale femeilor la aceleasi criterii de evaluare;

■        Un angajat poate obtine pentru aceeasi performanta punctaj mai mare la aceleasi criterii de evaluare din partea unui evaluator de aceeasi rasa (culoare, nationalitate);

■        Unii manageri apreciaza ca durata de detinere a unui post este relevanta pentru performanta angajatului de pe acel post; drept urmare vor acorda punctaje mai mari criteriilor de evaluare pentru angajatii mai vechi, ceea ce este total gresit;

■        Varsta si nivelul educatiei angajatului evaluat nu afecteaza, in general, punctajele criteriilor de evaluare.

2. Caracteristicile evaluatorului

Acestea exercita o influenta mai subtila si indirecta asupra criteriilor de evaluare. Iata cateva exemple:

■        Se considera ca evaluatorii de sex feminin au tendinta de a fi mai indulgenti in aprecieri decat barbatii, precum si de a acorda punctaje exagerate criteriilor de evaluare ale angajatilor cu performante extreme – mai mari decat merita celor cu performante foarte bune, respectiv mai mici decat merita celor cu performante slabe.

■        Evaluatorii tineri si cei mai putin experimentati, precum si cei ale caror performante au fost evaluate la randul lor la un nivel scazut, au tendinta de a puncta mai strict criteriile de evaluare decat cei in varsta, experimentati sau buni performeri;

■        Contrar celor mai multe pareri, superiorii care au detinut anterior postul evaluat, au tendinta de a puncta cu acuratete criteriile evaluarii angajatului care ocupa in prezent postul respectiv;

■        Personalitatea evaluatorului influenteaza acuratetea evaluarii; astfel, increderea in sine, lipsa de angoase, inteligenta, abilitatile de socializare, stabilitatea emotionala, tind sa fie asociate unor evaluari corecte ale criteriilor;

■        Calitatea (si nu cantitatea) interactiunilor dintre evaluator si evaluat influenteaza pozitiv acuratetea punctarii criteriilor evaluarii.

 3. Erorile de evaluare

Atunci cand criteriile de evaluare nu sunt definite clar, o parte dintre factorii enumerati mai sus pot interveni in procesul de evaluare, provocand erori.

Mai multe despre aceste erori in articolul urmator.

Pentru a va elabora propriile criterii de evaluare a performantelor fara a genera erori de evaluare, inscrieti-va la cursul nostru http://CursPregatire.info/EvaluareaPersonalului.