Activitati Manageriale ale Procesului Decizional
Procesul Decizional in Coaching / Indrumare
Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.
Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam in continuarea articolelor anterioare, pe scurt, activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:
7. Coaching (Indrumare)
Managerii eficace realizeaza ca trebuie sa aiba un rol activ si pozitiv in procesul decizional pentru a se asigura ca obiectivele sunt atinse. Coaching-ul este un proces utilizat la imbunatatirea unor performante nesatisfacatoare si la incurajarea angajatilor sa accepte responsabilitati, oferindu-le posibilitatea de a obtine si a mentine o performanta superioara, tratandu-i ca parteneri de lucru spre obtinerea telurilor organizatiei.
Coaching-ul se realizeaza prin doua activitati distincte:
(1) analiza pentru indrumare (analiza coaching-ului) – analiza performantelor si a conditiilor in care acestea apar – si
(2) discutia de indrumare – discutia fata in fata pentru rezolvarea problemei si pentru imbunatatirea performantei.
Procesul decizional de analiza a coaching-ului are la baza presupunerea ca o performanta slaba poate avea cauze multiple unele dintre ele fiind sub controlul angajatului, iar altele nu.
Dacă problema persista si dupa finalizarea analizei coaching-ului atunci, in procesul decizional se trece la discutia coaching-ului.
Scopul discutiei este de a obtine un acord cu angajatul privind existenta problemei si angajarea acestuia intr-o actiune pentru rezolvarea ei. Procesul decizional pentru eficientizarea coaching-ului se incheie cu realizarea de catre angajat a unui plan de actiune pe care managerul il va monitoriza.
Mai multe detalii despre cum se deruleaza o sesiune de Coaching aflati inscriindu-va si participand la cursul nostru Dezvoltarea Abilitatilor Manageriale http://CursPregatire.info/DezvoltareaAbilitatilorManageriale.
Una din cauzele performantei nesatisfacatoare identificate in timpul procesului decizional de analiza a coaching-ului ar putea fi motivarea angajatului. Care sunt factorii motivatori si cum actioneaza ei vom vorbi in articolul urmator. Nu-l pierdeti!
Filed under Procesul decizional by on May 5th, 2010. Comment. 
Activitati Manageriale ale Procesului Decizional
Procesul decizional in Interviul de Evaluare a Performantei
Managerul este persoana investita cu autoritatea si responsabilitatea procesului decizional pentru activitatea proprie si a altor persoane. Dar nu toate posturile de manager sunt la fel. Managerii sunt responsabili peste departamente diferite, lucreaza la niveluri ierarhice diferite si trebuie sa indeplineasca cerintele procesului decizional in moduri diferite pentru a obtine performanta.
Indiferent de rezultatele in domeniul conducerii inregistrate de o persoana, ea este capabila sa-si imbunatateasca mereu aceste performante, constientizand ca are nevoie de o suma de abilitati manageriale in procesul decizional catre succes. Prezentam in continuarea articolelor anterioare, pe scurt activitatile parcurse de orice tip de manager in procesul decizional:
5. Interviul de Evaluare a Performantei
Managementul performantei este un proces continuu si flexibil in care sunt implicati managerii si subordonatii in calitate de parteneri ai procesului decizional. Managerul trebuie sa stie cum sa evalueze performantele subordonatilor si sa-i sprijine in imbunatatirea acestora.
Pentru acesta, managerul va derula ca parte a procesului decizional, interviul de evaluare a performantei. In cadrul acestuia are loc trecerea in revista a activitatii angajatului din ultima perioada cu scopul analizarii performantelor acestuia pe perioada considerata si identificarea punctelor de imbunatatire. De obicei discutia are loc intre manager si subordonat si reprezinta o ocazie excelenta pentru manager de a promova in relatia cu subordonatii un climat deschis, de cooperare.
Un alt aspect important in cadrul procesului decizional al interviului de evaluare este cel motivational. Prin modul in care managerul il asculta si intelege pe angajat, prin modul in care-i ofera feedback se poate ridica nivelul de responsabilitate al subordonatului pentru activitatea desfasurata si implicarea sa pentru atingerea rezultatelor asteptate.
Sunt doua aspecte foarte importante asupra carora trebuie sa tinem cont in procesul decizional pe care interviul de evaluare a performantei sa se concentreze:
- locul aparte pe care il are imbunatatirea performantelor in cadrul celorlalte nevoi de dezvoltare;
- raportul trecut / viitor de ancorare a discutiei.
De aceea, ar putea fi urmate cateva linii directoare care trebuie luate in considerare de managerii – intervievatori de la inceputul pana la sfarsitul procesului decizional al interviului de evaluare a performantei:
In faza preliminara:
● Pregatirea cu grija a interviului
● Conceperea unei structuri clare dar flexibile a interviului
● Crearea unei atmosfere de sprijin, favorabila discutiei
Aspecte generale:
● Incurajarea angajatului evaluat sa se exprime cat mai mult
● Incurajarea auto-evaluarii
● Trecerea in revista a intregului an
● Fara surprize – nu trebuie lansate critici brutale la adresa comportamentelor trecute ale angajatului
● Critica trebuie sa fie constructiva, pozitiva
Utilizarea abilitatilor interpersonale:
● Cautarea informatiilor prin adresarea intrebarilor potrivite
● Ascultarea activa a interlocutorului
● Sensibilitatea la preocuparile interlocutorului
● Receptionarea si lansarea mesajelor nonverbale
● Mentinerea unui limbaj non-verbal deschis, prietenos
● Deschiderea catre criticile celuilalt
● Asigurarea intelegerii aspectelor discutate
● Atingerea unui acord
Finalizarea discutiei:
● Verificarea existentei unor neclaritati
● Planificarea performantei viitoare
● Punctarea performantei atinse in trecut (daca este necesar)
● Completarea documentatiei (formulare)
● Incheierea intalnirii intr-o nota optimista, pozitiva
Experimentati practic parcurgerea procesului decizional in Interviul de Evaluare a performantelor, inscriindu-va la cursul Evaluarea Personalului http://CursPregatire.info/CursEvaluareaPersonalului.
In articolul urmator vom vorbi despre situatiile in care apare necesara Consilierea Angajatilor si etapele procesului decizional in aceasta activitate. Urmariti aparitia lui!
Filed under Procesul decizional by on Apr 21st, 2010. Comment.
Criteriile de evaluare a performantei
Erorile de aplicare a criteriilor de evaluare
Atunci cand criteriile de evaluare nu sunt definite clar, o parte dintre factorii enumerati in articolele anterioare pot interveni in procesul de evaluare, provocand erori.
Efectele de “halo” si “horn”. Performanta realizata de un angajat pe o singura dimensiune a postului poate fi atat de scazuta sau de ridicata incat sa umbreasca criteriile de evaluare realizate pentru alte sarcini.
Drept consecinta, evaluatorul va aprecia similar toate criteriile de evaluare prin supraevaluare – efectul de “halo” – sau prin subevaluare – efectul de “horn”.
Indulgenta. O a doua eroare comuna, adesea intentionata, este indulgenta evaluatorului, care, pentru a evita conflictele, puncteaza in plus criteriile de evaluare ale performantelor subordonatilor sai.
Acest lucru se intampla in organizatiile in care nu exista sanctiuni sau recompense pentru realizarea unor evaluari ale criteriilor, corecte.
Severitatea. La polul opus fata de evaluarea indulgenta, strictetea in punctarea criteriilor de evaluare poate duce de multe ori la acordarea unui punctaj nemeritat de mic angajatilor evaluati. Evaluatorii neexperimentati, care nu sunt familiarizati cu constrangerile de mediu asupra performantei, cei cu caracter indoielnic sau cei care au primit punctaje scazute la propriile lor criterii de evaluare, vor evalua cu strictete pe ceilalti.
Tendinta centrala. Contrar celor care acorda punctaje extreme, unii evaluatori au tendinta de a nota toate criteriile de evaluare pentru toti angajatii la un nivel mediu. Evaluatorii care ocupa in cadrul organizatiei posturi cu un portofoliu mai larg de functii de controlat, avand mai putine oportunitati de a observa comportamentul celor pe care-i evalueaza, vor avea tendinta de a nota criteriile de evaluare pe mijlocul scalei de performanta pentru majoritatea dintre ei.
Efectul vechimii / noutatii informatiei. Intervalul tipic de evaluare (sase luni sau un an) poate fi prea lung pentru majoritatea evaluatorilor pentru a putea fi capabili sa retina in memorie toate informatiile relevante despre criteriile de evaluare receptionate pe parcursul celor sase luni (un an) in legatura cu performanta angajatilor pe care-i evalueaza.
Astfel, in functie de momentul memorarii informatiilor, daca ele dateaza de la inceputul perioadei de evaluare sau daca sunt apropiate de momentul evaluarii, evaluatorii pot cadea prada efectului vechimii / noutatii informatiei, judecand (subiectiv, evident) criteriile de evaluare aferente intregii perioade de evaluare prin prisma informatiei predominante.
Daca predomina informatiile referitoare la inceputul perioadei de evaluare si daca angajatul evaluat a avut performante scazute in acea perioada, angajatul va fi dezavantajat de punctajul obtinut la criteriile de evaluare, chiar daca performantele au crescut foarte mult sau chiar au depasit standardele.
La fel si angajatul care a avut performante exceptionale intreaga perioada si la sfarsitul ei a comis o greseala grava ce a atras in mod deosebit atentia evaluatorului, va fi dezavantajat pentru ca informatia recenta predominanta va afecta obiectivitatea completarii criteriilor de evaluare.
Efectul de contrast. Acest efect va aparea daca nu exista criterii de evaluare clare si clasare a angajatilor. Cand este comparat cu un angajat slab, un angajat mediu poate parea exceptional; sau un angajat mediu poate parea slab cand este comparat cu unul foarte performant. Solutia este stabilirea unor criterii de evaluare specifice, inainte de inceperea procesului de evaluare, ceea ce va asigura oricarui angajat cu performante adecvate un punctaj corect.
Efectul implicarii personale. Reprezinta o eroare costisitoare care apare atunci cand managerii nu sunt capabili sa de debaraseze de pierderile suferite, din pricina implicarii personale in luarea unei decizii care a dus la acele pierderi. Recomandarea facuta pentru o persoana pe care o cunoaste este mai puternica decat ratiunea.
Acest tip de eroare in evaluarea criteriilor apare atunci cand evaluatorul, ca decident intr-o anumita situatie, este confruntat cu un feedback negativ fata de decizia luata. El va simti atunci nevoia de a reafirma ratiunea luarii deciziei respective si eventual necesitatea de a investi in continuare timp si bani.
Profetia auto-implinita. Candidatii evaluati pozitiv au tendinta de a continua sa aiba in viitor performante mai bune decat cei evaluati negativ. Astfel de rationamente afecteaza in general relatia superior-subordonat, in asa fel incat bunii performeri vor primi mereu feedback pozitiv, castigandu-si increderea in sine mai mult decat performerii mai slabi. Drept consecinta, ei vor avea performante mai bune si / sau vor primi evaluari mai bune la criteriile lor de evaluare.
Pentru a va elabora propriile criterii de evaluare a performantelor fara a genera erori de evaluare, inscrieti-va la cursul nostru http://CursPregatire.info/EvaluareaPersonalului.
Filed under Criterii evaluare by on Mar 16th, 2010. Comment.
Recent Comments